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Was Firmen (und Kirchen) vom Profi-Fußball in Sachen Führung und Kultur lernen können – Prof. Wolfgang Jennewein/St. Gallen.

Was Prof. Wolfgang Jennewein von der Uni St. Gallen bezüglich des gegenüber dem Sport vergleichsweise rückständigen Managements in Firmen sagt, kann auch auf die Kirchen übertragen werden und lautet dann: „Der Profi-Fußball ist Kirchen weit voraus“. Jennewein stellt das am Beispiel Fussball dar. Trainer wie Jürgen Klopp, Jürgen Klinsmann, Joachim (Jogi) Löw gelten als Musterbeispiele eines neuen, anderen, erfolgsorientierten Managements. Im Basketball wäre Holger Geschwindner, der Trainer von Dirk Novitzky, Beispiel eines neuen, erfolgreichen Managertyps. Über Letzteren brachte das Deutsche Pfarrerblatt ein Interview im Rahmen der Serie „Fragen und Probleme rund um kirchliche Reformprozesse“, dessen Aussagen sich teilweise mit dem decken, was Prof. Wolfgang Jennewein vom Management fordert.

Man kann und sollte fragen: warum gerade im Sport? Warum kann sich gerade im Sport ein neues, an Erfolg orientiertes Management etablieren? Warum hinken die Firmen, warum hinkt die Kirche abgeschlagen hinterher? Ich mutmaße, dass es daher kommt, dass im Sport der Erfolg schnell und klar und eindeutig sichtbar wird. Da kommt es also  – ganz entsprechend gutem Management – auf Resultate an. Und es reicht im Sport nicht, davon nur zu reden. Und der Misserfolg lässt sich nicht kaschieren. Insofern bekommen dann auch völlig unorthodoxe „Manager“ eine Chance – wenn sie ’nur‘ Erfolg haben. Das ist in Unternehmen, das ist auch in der Kirche anders. Da folgt man lieber einer „rechten“, einer orthodoxen Managementauffassung. Und in diesem Mainstream fühlt man sich sicher, jedenfalls kann man so jede Kritik abwehren. Denn man macht ja nur das, was alle machen. Solche Systeme sind also nicht nur wenig innovativ, sie sind auch noch träge und reaktionsschwach. Eine Reaktionsschwäche,  die in der Kirche etwa am Beispiel des Umgangs mit den Folgen – soll man sagen Trümmern ? – des Reformprozesses „Kirche der Freiheit“ anschaulich wird. (FS).

Doch nun zum Thema: was Firmen (und Kirchen) vom Profi-Fussball lernen können. Wir zitieren Prof. Wolfgang Jennewein aus unterschiedlichen Quellen:

12./13. Juli 2014, Interview von Harlad Freiberger in der SZ

…F: Was heißt das übertragen auf das Management?
J: Wichtig ist es, vom Individuum Offenheit zu verlangen. Die Zeit der Spezialisten ist vorbei, Unternehmen brauchen mehr Generalisten, die alles können – so wie im Fußball der moderne Sechser. Er ist der Spielmacher, aber auch defensiv entscheidend. Das heißt: Der Chef muss nicht nur Finanzen beherrschen, wie das über Jahrzehnte der Fall war, sondern auch die Bereiche Produktion und Verkaufen verstehen…

F: Wie kann ein Manager das Spielsystem wechseln?
J: Er muss davon wegkommen zu sagen, dass die Zukunft planbar ist – und hin dazu zu sagen: die Zukunft ist entwickelbar. Es reicht nicht mehr, einen Businessplan zu entwickeln, Ressourcen zu bestellen und so einzusetzen, dass es dem Ziel dient. Heute passiert jeden Tag etwas Neues, man muss stets neue Kompetenzen entwickeln. Gefordert ist Flexibilität, nicht blind wie der General den Plan durchzuexerzieren…

F: Meinen Sie, dass Spitzentrainer da weiter sind als die Spitzenmanager?
J: Der Profi-Fußball ist Firmen weit voraus – um Jahre in Sachen Führung und Kultur…

Zum selben Thema von Prof. Jennewein aus weiteren Quellen: Von Reiseleitern und Fußballtrainern – Prof. Dr. Wolfgang Jenewein zu «Führung in Wandel»

Selbstreflexion und Selbstaktualisierung
«Erfolgreiche Führungskräfte besitzen zwei Eigenschaften: Selbstreflexion und Selbstaktualisierung», sagte Jenewein. Sie würden sich immer weiterentwickeln und veränderten Situationen anpassen. Heute, wo die Komplexität in der Arbeitswelt steige, sich die Umwelt ständig verändere, sei die Weisheit der Vielen gefragt. «Im Management ist die Zeit der Super-CEOs vorbei. In einer komplexen Welt brauchst du Leute, die mitdenken.»
Sein Beispiel: Fußball. Dort habe in den vergangenen Jahren der Tiki-Taka-Fußball der Spanier dominiert. Ein Spielsystem, bei dem alle Abteilungen mit einander vernetzt sind und als eine Einheit, ein «Hochgeschwindigkeitsschwarm» auftreten. Dies sei auch in Unternehmen wichtig. Außerdem solle jeder Mitarbeiter, genau wie jeder Fußballer, immer das Warum einer Aktion vom Teamchef erklärt bekommen. «Viele Organisationen bewegen sich heute vor allem auf der Was-Ebene». Es gehe nur darum, was zu tun ist, nicht um die Gründe. «Wenn Sie über Jahre hinweg aber nur ‹Was› bekommen, denken Sie irgendwann nicht mehr mit.» Zum Artikel.

Für den Erfolg braucht es also eine Vision und die entsprechenden Strukturen?

Erfolg kann man nicht planen. Aber man kann Leistung planen, die dann hoffentlich zum Erfolg führt. Unter dem Plan verstehe ich nicht ein fünfzigseitiges Strategiepapier, das kaum einer gelesen hat und die paar wenigen, die es tatsächlich gelesen haben, nicht verstehen. Ein guter Plan ist leicht verständlich und lässt sich ohne Probleme teilen. Was ebenfalls wichtig ist, aber oft unterschätzt wird, ist die Kultur im Unternehmen, das Gefühl für das Miteinander, auch «Social Glue» genannt. Das ist wichtig, damit die Organisation nicht bei der ersten Krise auseinanderfällt. Zum Artikel.

 

Die Lehre aus dem Finanzskandal im Ev. Dekanat München

von Friedhelm Schneider

Eigentlich kann sie einem leid tun, Barbara Kittelberger, die Stadtdekanin von München. Denn eigentlich hatte sie alles richtig gemacht: eine zeitgemäße, ethisch korrekte, risikoarme, verordnungskonforme Anlage wollte sie und wollte ihr Beschlussgremium. Eine Anlage also, die zeitgemäßem protestantischem Selbstverständnis entspricht. So weit, so gut. Doch dann kam alles anders. Heute ist klar: gut 5 Mio. der über ca. 30 Mio. Rücklagen des Dekanates sind perdu, vielleicht sogar bis zu 13 Mio. . Größer als der finanzielle Schaden ist aber der Image-Schaden. Die Dekanin wird jetzt in den Medien auch mal in einem Zug genannt mit ‚Protzbischof‘ Tebartz-van Elst. Selbstverständlich mit Betonung der Unterschiede. Aber beim unkritischen Leser bleibt dennoch der Eindruck von einer gewissen Ähnlichkeit der Fälle hängen. Für die betroffene Person, Dekanin Kittelberger, ist das fatal. Fatal ist das auch für die Kirche in München, die Bayerische Landeskirche, ja die Ev. Kirche insgesamt. Seit Jahren prangern Kritiker den Reichtum der Kirchen an. Seit Jahren haben Menschen aus der Kirche selbst Zweifel, ob mit den gezahlten (hohen) Kirchensteuern denn auch sorgsam umgegangen wird. Seit Jahren sind die Finanzen für indifferente Kirchenmitglieder ein Hauptgrund für Kirchenaustritte. Mag also die Frage der Finanzen theologisch peripher sein, so ist sie doch sowohl aus der Perspektive eines wirksamen Managements als auch in Hinsicht auf die Mitgliedschaft zentral. Man kann sagen, es ist die Achillesferse der Organisation. Und die Achillesferse ist in diesem Fall getroffen. Das Medienecho ist der Beweis.
Kurz zum Fakt: Die besagte Anlage war gemäß den Kriterien in korrekten Beschüssen gefasst. Es gab korrekte Anweisungen der – gemäß noch gültigem Kirchenrecht – weisungsbefugten Dekanin an die Verwaltung. Vielmehr seien „die Geschäftsprozesse“ im Kirchengemeindeamt „völlig unzureichend ausgestaltet“ gewesen. Und die Überwachung funktionierte nicht. Das richtet sich an die Adressen des Finanzabteilungsleiters und Verwaltungsamtsleiters. Verantwortlich für die Fehlinvestition und den Skandal ist ganz offensichtlich nicht die Dekanin oder das Beschlussgremium, sondern eben der Finanzchef, Abteilungsleiter Andreas R., ein ehemaliger Banker. Der Staatsanwalt ermittelt. Das einzige, was man der Dekanin vorwerfen könnte ist, dass sie nicht auch noch ausreichend kontrolliert hat, ob ihre Anweisungen auch tatsächlich umgesetzt werden. Weitere Details im Bayerischen Sonntagsblatt.
Leser aus anderen Landeskirchen, etwa der EKiR, werden sich jetzt die Augen reiben. Keine Sorge: Sie haben richtig gelesen. In Bayern gehen die Uhren noch etwas anders, auch in der Landeskirche. Noch. Streift man das Lokalkolorit ab, dann stößt man im Hintergrund des Skandals auf einen tiefsitzenden, ca. 20 Jahre währenden Konflikt innerhalb der Landeskirchen, man müsste besser sagen: einen Machtkampf. Es ist der Machtkampf zwischen Theologie und Bürokratie. Hier: der Finanzabteilungsleiter, ehemaliger Banker, der Experte. Der als Autokrat einen seinem Bereich agiert. Und andere hierin als inkompetent einstuft. Die mutige Regionalbischöfin Breit-Kessler, die die Untersuchung ins Rollen bringt, erntet von Seiten der beiden genannten „empörte Reaktionen“ (Sonntagsblatt). Richtig ist: er ist der Experte – der Experte in Finanzfragen, also in Sachfragen. Oder er sollte es sein, wird man ohne Häme hinzufügen dürfen. In diesem Falle reichte seine Kompetenz offensichtlich nicht, fühlte sich aber so und gab in seinem Sachbereich den Autokraten. Hier setzte er sich offensichtlich über Vorgaben und Bestimmungen ( hier z.B. das 4- Augen- Prinzip) selbstherrlich hinweg. Und das geschieht hier offensichtlich in einer gewissen Dreistigkeit. Regionalbischöfin Breit-Kessler: „es war davon die Rede, dass ich keine Kompetenz und kein Durchgriffsrecht hätte“. Eine Dreistigkeit, die auf das Bewußtsein einer gewissen Deckung aus der Organisation schließen lässt. Auch Oberkirchenrat Hübner ist in den Fall involviert. Ab Bekanntwerden des Falls am 02.07. brauchte er über 4 Monate und bis weitere Fälle bekannt wurden, um eine Sonderprüfung zu veranlassen! (Sonntagsblatt). Dass dabei die Erkenntnis dämmert, dass das Anlagegeschäft überaus anspruchsvoll ist, dem die Verwaltungen in ihrer jetzigen Ausstattung nicht gewachsen sind, dämmert jetzt auch in Bayern. Zuvor hatte dies schon eine ebenfalls von Mut zeugende Prüfung des Rechnungsprüfungsamtes für die EKHN aufgezeigt. Erhebliche Kompetenzmängel der Verwaltung werden schlagartig offensichtlich. Leser aus allen Landeskirchen werden entsprechende analoge Beispiele vor Augen haben.

Woran es bei alledem fehlt ist – Managementkenntnis. In solchen Fällen würde die Unterscheidung von Management und Sachaufgaben, wie sie von Prof. Malik in der Artikelserie „Fragen und Probleme rund um kirchliche Reformprozesse“ des Deutschen Pfarrerblattes dargelegt wurde, weiterhelfen. Denn sie würde das nicht nur übertriebene, sondern schlicht dumme Selbstbewußtsein der Bürokratie den Boden entziehen. Die Bürokratie erfüllt Sachaufgaben. Und wenn sie das kompetent erledigt, kann der/die Vorgesetzte (ob Theologe, Laie, Organisation) zufrieden sein. Mehr braucht es nicht! Aber weniger eben auch nicht! Folgt man dieser für das Funktionieren von Organisationen und Betrieben essentiellen Differenzierung, wird man also die Managementfunktion stärken und die Sachfunktionen dort ein- und unterordnen. Bei gutem Management. In der Kirche passiert derzeit genau das Gegenteil. Die Kompetenzen und damit die Macht zwischen Theologie und Bürokratie werden nun auch kirchenrechtlich neu zu Gunsten der Sachfunktion (!) justiert. Und dabei erhalten die Sachfunktionen, genauer: das Finanzwesen, die Funktion des Managements, also der Führung. So jedenfalls das EKD-Muster, das dem Prinzip  nach in der EkiR ( vgl. Kap. A 2 – Verwaltungsstrukturgesetz 2013 Kritische Analyse) und EKBO den Synoden vorgelegt, aber nur in der EKiR beschlossen wurde. Die Synode der EKBO hat den Beschluss abgelehnt. Die Ironie des aktuellen Münchner Finanzskandals: selbst in der Bayerischen Landeskirche – mit einem völlig anderen organisationskulturellen Hintergrund – ist eben diese Diskussion gerade in Gang. Der Kompetenzentzug der Theologie wird also auch dort betrieben. Was daraus bei Skandal oder Missmanagement folgt, wird am aktuellen Finanzskandal überdeutlich: der Theologe/die Theologin wird als RepräsentantIn der Kirche in der Öffentlichkeit nur noch die Prangerposition eingeräumt. Aber er/sie hat dann nicht mehr den Ansatz einer Möglichkeit, das Übel vorher abzuwenden. Denn die Kompetenz dazu ist entzogen – und damit nebenbei auch die Gefahr der Tebartz’schen Protzposition. Bei dieser neuen Rollenverteilung mag es dem einen oder anderen DekanIn mulmig werden. Denn man kennt ja seine Pappenheimer… Und das nicht nur in Bayern (Offensichtlich kennt man die Pappenheimer aber nicht bei der EKD in Hannover…). Klar ist, dass das Problem des zufälligen Münchner Finanzskandals in Zukunft auch in Bayern noch eine strukturelle Fundierung, eine Legitimation der Organisation erhalten soll. Und darin liegt das Problem. Man wird sich dann dreimal überlegen, ob man sich als geeignete Theologin den Dekansposten noch antut. Denn diese Struktur bedeutet nachgerade: organisiertes Ungemach. Weil fehlende Kontrolle neue und größere Skandale provozieren (Ein Blick in die Wirtschaft und Politik liefert Anschauungsmaterial) und weil TheologInnen und mit ihnen die Theologie an den Rand gedrängt werden, die Kirche für die Menschen also belanglos wird. Und eine zunehmend belangloser werdende, vermehrt Skandale produzierende Organisation Kirche – wer braucht die?

p.s.: um Missverständnisse zu vermeiden: Der Autor ist nicht der Ansicht, dass das Problem von Finanzskandalen allein durch die Dominanz von TheologInnen behoben werden könnte. Hier haben zwei mutige Frauen das Übel bekämpft. Sie sind der Beleg, dass die Richtung stimmt. Aber das reicht nicht zu. In wie vielen anderen Fällen haben auch Theologen schon gekniffen? Und kneifen noch? Und: auch Mut allein reicht nicht. Ganz einfach sind Lösungen hier also nicht. Aber vorstellbar, wenn man das Problem ganzheitlich angeht.