07/2017
Erstmals hatten deutsche Angestellte die Möglichkeit, den Chef ihres Unternehmens zu bewerten. Das sind die Gewinner des Awards für Mitarbeiterzufriedenheit.
vom 12.04.2015, Manuel Schumann
Untersuchungen (http://www.hare.org/) zufolge sind Menschen mit einer narzisstischen oder psychopathischen Persönlichkeit etwa drei- bis viermal häufiger in Machtpositionen vertreten als im Bevölkerungsdurchschnitt – Ihre Meinung?
Oliver Weyergraf: Das ist ein schmaler Grat. Wo hört der Soziopath auf, wo fängt der Psychopath an? Klar ist: Diejenigen, die in Weltkonzernen Karriere machen, müssen mit harten Bandagen kämpfen, sie sind meist durchsetzungsstark, eitel und extrem fokussiert. Fehlende Empathie und wenig Selbstreflexion sind üblich….
…Der kurzfristigen Gewinnmaximierung wird nahezu alles untergeordnet. …Dieses Konzept hat einiges verändert.
Speziell die Unternehmenskultur?
Oliver Weyergraf: Klar. Den meisten Managern geht es in erster Linie um die Frage: Wie optimiere ich den Aktionskurs meines Unternehmens? Danach richten sich ja später die Boni. Der Blick auf die Mitarbeiter dagegen schwindet zunehmend. Ebenso der Teamgedanke. Da sind Zielkonflikte entstanden, die nicht mehr auf die Schnelle zu lösen sind…. Das vollständige Interview.
04/2015, Brandeins
Frank Roebers ist Chef der Synaxon AG und immer wieder bereit, seine Firma an die Grenzen zu treiben. Sein neuestes Projekt: Betriebsführung nach Art der Piratenpartei.
… Demokratie hinter dem Werkstor
„Wir wollen mit Liquid Feedback unser Prinzip der radikalen Selbstorganisation auf eine neue Stufe heben“, sagt Roebers. Mit neuer Stufe ist gemeint: Synaxon pflegt unter seiner Führung schon lange eine sehr offene Unternehmenskultur (vgl. brandeins 03/2007, „Die gläserne Firma”). So kann beispielsweise jeder, ob Führungskraft oder nicht, seine Aufgabenbeschreibung oder Arbeitsabläufe selbst ändern und dies in einem Unternehmenswiki vermerken. Wenn keiner widerspricht, wird fortan wie vorgeschlagen gearbeitet. Dieses Verfahren mag zwar hier und da zu Konflikten unter Mitarbeitern führen. Gleichzeitig hält es aber auch alle ständig dazu an, mit ineffizienten Routinen zu brechen und nach der intelligentesten Form der Zusammenarbeit zu suchen…. „
Die Leitbilder:
„Der Unternehmenswert Nummer eins: „Radikale Selbstorganisation. Bring dich ein!“ Nummer zwei: „Veränderung ist gut. Alles ist beta.“ Der dritte Wert der Aktiengesellschaft lautet: „Respekt. Für jeden.“… “ Zum Artikel in brandeins.
05.01.2015, FAZ, Interview mit der Biologin Carola Kleinschmidt.
„…
Frau Kleinschmidt, Sie beschäftigen sich mit neuen Erkenntnissen aus der Stressmedizin. Was hat Sie am meisten überrascht?
Es ist erstaunlich, wie sehr Druck am Arbeitsplatz mit unserem Gefühlsleben zusammenhängt. Wenn ich beispielsweise unter Zeitdruck an einer anspruchsvollen Aufgabe sitze, macht mich jeder, der mich stört, ärgerlich oder sogar richtig wütend. Ich möchte auf keinen Fall scheitern. Da kommen deutlich mehr negative als positive Gefühle auf, übrigens auch bei tollen Projekten…
Also geht es wieder um das große Thema Wertschätzung im Beruf?
Vor allem darum, dass die Anerkennung letztlich ein Signal für die wichtigere Botschaft ist: Du gehörst dazu. Der Düsseldorfer Medizinsoziologe Johannes Siegrist (vgl. Die Ursache für Burnout liegt in der Arbeitswelt) hat das mit seinen Studien zur „Gratifikationskrise“ belegt, in die geraten Menschen, wenn erstens die Anerkennung durch die direkte Führungskraft ausbleibt, sie zweitens nicht den Eindruck haben, das Gehalt sei angemessen für ihren Einsatz, oder sie drittens zu wenig persönliche Entwicklungsmöglichkeiten sehen. Dazu gibt es beeindruckende Zahlen. Menschen mit einer Gratifikationskrise haben ein doppelt so hohes Risiko für einen Herzinfarkt oder eine Depression. Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern klar signalisieren: Ich stehe hinter dir, schätze deine Leistung und stärke dich, damit du deine Arbeit gut machen kannst, agieren extrem gesundheitsförderlich…“ Zum vollständigen Text.
Was Prof. Wolfgang Jennewein von der Uni St. Gallen bezüglich des gegenüber dem Sport vergleichsweise rückständigen Managements in Firmen sagt, kann auch auf die Kirchen übertragen werden und lautet dann: „Der Profi-Fußball ist Kirchen weit voraus“. Jennewein stellt das am Beispiel Fussball dar. Trainer wie Jürgen Klopp, Jürgen Klinsmann, Joachim (Jogi) Löw gelten als Musterbeispiele eines neuen, anderen, erfolgsorientierten Managements. Im Basketball wäre Holger Geschwindner, der Trainer von Dirk Novitzky, Beispiel eines neuen, erfolgreichen Managertyps. Über Letzteren brachte das Deutsche Pfarrerblatt ein Interview im Rahmen der Serie „Fragen und Probleme rund um kirchliche Reformprozesse“, dessen Aussagen sich teilweise mit dem decken, was Prof. Wolfgang Jennewein vom Management fordert.
Man kann und sollte fragen: warum gerade im Sport? Warum kann sich gerade im Sport ein neues, an Erfolg orientiertes Management etablieren? Warum hinken die Firmen, warum hinkt die Kirche abgeschlagen hinterher? Ich mutmaße, dass es daher kommt, dass im Sport der Erfolg schnell und klar und eindeutig sichtbar wird. Da kommt es also – ganz entsprechend gutem Management – auf Resultate an. Und es reicht im Sport nicht, davon nur zu reden. Und der Misserfolg lässt sich nicht kaschieren. Insofern bekommen dann auch völlig unorthodoxe „Manager“ eine Chance – wenn sie ’nur‘ Erfolg haben. Das ist in Unternehmen, das ist auch in der Kirche anders. Da folgt man lieber einer „rechten“, einer orthodoxen Managementauffassung. Und in diesem Mainstream fühlt man sich sicher, jedenfalls kann man so jede Kritik abwehren. Denn man macht ja nur das, was alle machen. Solche Systeme sind also nicht nur wenig innovativ, sie sind auch noch träge und reaktionsschwach. Eine Reaktionsschwäche, die in der Kirche etwa am Beispiel des Umgangs mit den Folgen – soll man sagen Trümmern ? – des Reformprozesses „Kirche der Freiheit“ anschaulich wird. (FS).
Doch nun zum Thema: was Firmen (und Kirchen) vom Profi-Fussball lernen können. Wir zitieren Prof. Wolfgang Jennewein aus unterschiedlichen Quellen:
12./13. Juli 2014, Interview von Harlad Freiberger in der SZ
…F: Was heißt das übertragen auf das Management?
J: Wichtig ist es, vom Individuum Offenheit zu verlangen. Die Zeit der Spezialisten ist vorbei, Unternehmen brauchen mehr Generalisten, die alles können – so wie im Fußball der moderne Sechser. Er ist der Spielmacher, aber auch defensiv entscheidend. Das heißt: Der Chef muss nicht nur Finanzen beherrschen, wie das über Jahrzehnte der Fall war, sondern auch die Bereiche Produktion und Verkaufen verstehen…
F: Wie kann ein Manager das Spielsystem wechseln?
J: Er muss davon wegkommen zu sagen, dass die Zukunft planbar ist – und hin dazu zu sagen: die Zukunft ist entwickelbar. Es reicht nicht mehr, einen Businessplan zu entwickeln, Ressourcen zu bestellen und so einzusetzen, dass es dem Ziel dient. Heute passiert jeden Tag etwas Neues, man muss stets neue Kompetenzen entwickeln. Gefordert ist Flexibilität, nicht blind wie der General den Plan durchzuexerzieren…
F: Meinen Sie, dass Spitzentrainer da weiter sind als die Spitzenmanager?
J: Der Profi-Fußball ist Firmen weit voraus – um Jahre in Sachen Führung und Kultur…
Zum selben Thema von Prof. Jennewein aus weiteren Quellen: Von Reiseleitern und Fußballtrainern – Prof. Dr. Wolfgang Jenewein zu «Führung in Wandel»
Selbstreflexion und Selbstaktualisierung
«Erfolgreiche Führungskräfte besitzen zwei Eigenschaften: Selbstreflexion und Selbstaktualisierung», sagte Jenewein. Sie würden sich immer weiterentwickeln und veränderten Situationen anpassen. Heute, wo die Komplexität in der Arbeitswelt steige, sich die Umwelt ständig verändere, sei die Weisheit der Vielen gefragt. «Im Management ist die Zeit der Super-CEOs vorbei. In einer komplexen Welt brauchst du Leute, die mitdenken.»
Sein Beispiel: Fußball. Dort habe in den vergangenen Jahren der Tiki-Taka-Fußball der Spanier dominiert. Ein Spielsystem, bei dem alle Abteilungen mit einander vernetzt sind und als eine Einheit, ein «Hochgeschwindigkeitsschwarm» auftreten. Dies sei auch in Unternehmen wichtig. Außerdem solle jeder Mitarbeiter, genau wie jeder Fußballer, immer das Warum einer Aktion vom Teamchef erklärt bekommen. «Viele Organisationen bewegen sich heute vor allem auf der Was-Ebene». Es gehe nur darum, was zu tun ist, nicht um die Gründe. «Wenn Sie über Jahre hinweg aber nur ‹Was› bekommen, denken Sie irgendwann nicht mehr mit.» Zum Artikel.
Für den Erfolg braucht es also eine Vision und die entsprechenden Strukturen?
Erfolg kann man nicht planen. Aber man kann Leistung planen, die dann hoffentlich zum Erfolg führt. Unter dem Plan verstehe ich nicht ein fünfzigseitiges Strategiepapier, das kaum einer gelesen hat und die paar wenigen, die es tatsächlich gelesen haben, nicht verstehen. Ein guter Plan ist leicht verständlich und lässt sich ohne Probleme teilen. Was ebenfalls wichtig ist, aber oft unterschätzt wird, ist die Kultur im Unternehmen, das Gefühl für das Miteinander, auch «Social Glue» genannt. Das ist wichtig, damit die Organisation nicht bei der ersten Krise auseinanderfällt. Zum Artikel.
Zinsskandal: Finanzaufsicht erhebt schwere Vorwürfe gegen Deutsche Bank
In der Affäre um manipulierte Zinssätze gerät die Führung der Deutschen Bank unter Druck. Nach SPIEGEL-Informationen kritisiert die Finanzaufsicht BaFin in einem Bericht die mangelnde Aufarbeitung der Vorwürfe – und spricht personelle Konsequenzen an. Mehr dazu.
Die Demotivation der Berufsgruppen in den Kirchen ist das eigentliche Thema der Zukunft der Kirchen! Niemand kann auf Dauer gegen die seit 20 Jahren demotivierenden Verschlankungskurse bestehen. Was schon ab 2001 bei den Pfarrbefragungen sichtbar wurde, dass die Pfarrpersonen gegenüber der Zentralverwaltung, den Konsistorien, den obersten Vorgesetzten innerlich gekündigt hatten und in deren Folge ein Abschließungsprozess gegenüber der Landeskirche entstand (durch Konzentration auf
die eigenen lokalen Aufgaben), setzte sich dramatisch bis heute fort. Und deren Ursache
liegt letztlich nicht bei den Pfarrpersonen selbst, sondern vielfach in der Haltung der
Konsistorien und OKRs. Statt Mut und Zuversicht zuzusprechen, etablieren Kirchenverwal-
tung und Administrationsebenen der Kirchen Krisengeschrei, Reduktion, Verwaltungspro-
zesse, steigende Aufgabenanforderungen; und Schmerz, weil man ja mit Herzblut seinen Pfarrjob tut.
Auf Dauer hält das keine Organisationsstruktur aus, wenn die Menschen in ihr (top
down) als die eigentlichen Feinde betrachtet werden. Die verleumderischen Aussagen von
Kirche-der-Freiheit haben diese Niedertracht hoffähig gemacht. Heute erlauben sich Kir-
chenmitglieder Urteile über die pastorale Arbeit, deren theologischer Horizont häufig
selbstverliebt oder ökonomistischen Kriterien gewichen ist. Dass es Luschen im Pfarramt
gibt, ist so sicher wie deren Vorhandensein auf EKD- oder landeskirchlicher Ebene. Aber deshalb den Stab pauschal über eine ganze Berufsgruppe zu brechen, ist dumm. Wegen 1-
3% Versetzungsfällen nun über ein zentralistisches Pfarrdienstgesetz alle gesetzlich knech-
ten zu wollen, zeigt nur die Unfähigkeit von (einigen) Vorgesetzen frühzeitig mit Problem-
fällen umzugehen. Häufig sind Krisen von Organisationen ursächlich bedingt Krisen ihrer
Führungskräfte. Die Kirchen sind auf dem Weg, ihre eigene pastorale Berufsgruppe als
Symbol und als Träger zu „verlieren“. Nicht die (Landes-)Kirche wird mehr von der Pfarrperson repräsentiert, sondern allein die lokale „Gemeinschaft“. Der Krieg mit denen da oben in Kassel, Darmstadt, Hannover, Karlsruhe oder München ist in vollem Gange. Waffen sind von oben Vergesetzlichungen, Verkürzungen und Gängelungen sowie von unten Ungehorsam an der Grenze zur kirchlichen Illegalität. Haushaltsplanrecht versus lokales Stiftungswesen, Zielvereinbarungskontrollen vs. Leistungsfakes, digitale Kontrolle vs. Systemabstürze.
Der Weg der Kirche in die Zukunft ist ein kriegerischer – gegen die eigenen Mitarbeiter.
Bedenke: So kann kein via positiva evangelii entstehen.
zum Artikel von Dieter Becker (gehe auf: Archiv, Ausgabe 1/2013 Posterioritätenausschuss)
Ganz ähnlich auf katholischer Seite der Frankfurter Stadtdekan von Eltz: „Die jetzige Krise ist keine Krise des Glaubens und der Gläubigen, sondern vor allem eine Krise der Hierarchie.“ (vgl. hier in den Wort-Meldungen)
Mit diesem Beitrag begann eine Serie im Dt. Pfarrerblatt. Gegenstand sind im ersten Schritt die Analyse der Probleme des kirchlichen Reformprozesses.
Der Beitrag analysiert die Thematik anhand der Frage der Koordination. Durch die Reformprozesse entstanden eine Verlagerung von nicht-struktureller zu struktureller Koordination, von der Basis Vertrauen, Bekenntnis, Profession zur Basis Gehorsam, Kirchenordnung, Bürokratie. Darin erkennt der Autor, der die Entwicklung anhand der Nachkriegsgeschichte der EKHN nachzeichnet, einen Verlust der „Kultur“ der Kirche EKHN.
Lesen Sie den vollständigen Artikel von Pfr. Friedhelm Schneider
„Zum ersten Mal ist es mir richtig peinlich, Mitglied der evangelischen Kirche zu sein“.
Das schreibt in der jüngsten Ausgabe des Sonntagsblattes für Bayern deren Herausgeber Roland Gertz. Er schreibt dies angesichts der Erlebnisse insbesondere um Personalien auf der EKD Synode in Düsseldorf. Gertz fragt weiter: „Merkt niemand, welch blamables Bild die EKD mit all dem in der Öffentlichkeit abgibt?“ Der ganze Artikel findet sich unter dem Titel „SOS für die evangelische Kirche“ auf S. 3 in der Ausgabe 47 vom 17.11.13 des Sonntagsblattes.
Es gibt sie also doch noch in der evangelischen Publizistik: die Urteilsfähigkeit und den Mut der Artikulation. Jedenfalls im bayerischen Sonntagsblatt. Anders als in der EKiR, wo die ev. Presse an die EKiR- (und EKD-) Leine gelegt wird, traut man sich in Bayern. Das ist mehr als Not- wendig. Und also ist das gut.
Besser wäre es, wenn die evangelischen Pressorgane solchen Mut schon besäßen, wenn ein entsprechendes Urteil nicht für jeden Außenstehenden ohnehin offensichtlich ist, wenn man also mit der Kritik nichts anderes macht, als der öffentlichen Meinung beizupflichten.
Leider hat der Herausgeber seinen Beitrag (noch) nicht ins Netz gestellt. Wir können also an dieser Stelle nur zitieren, nicht verlinken.
Friedhelm Schneider
Der als Harliner der Asylpolitik bekannte frühere bayerische Innenminister und spätere Ministerpräsident strebt im zarten Alter von 70 Jahren das Amt des EKD-Synodenpräses bei den Wahlen auf der EKD-Synode in Düsseldorf an. In der bayrischen Kirchenpolitik dagegen lässt er sich nicht mehr als Kandidat aufstellen.