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„Geben Sie Ihren Mitarbeitern so viel Eigenverantwortung wie möglich“. Über den Managementdenker Peter Drucker.

01/2016

Führung: Der in Wien geborene Managementdenker Peter Drucker hat viele Entwicklungen in der Unternehmensführung früh vorhergesehen, darunter die Bedeutung der Wissensarbeit.
Ein Überblick. Von Rick Wartzman
Geben Sie Ihren Mitarbeitern so viel Eigenverantwortung wie möglich. Mit der Einführung seines „Management by Objectives“-Konzepts schärfte Drucker Führungskräften bereits im Jahr 1954 ein, auch die Mitarbeiter der untersten Unternehmensebenen an Entscheidungsprozessen zu beteiligen und zur Rechenschaft zu ziehen. Und doch gibt es viele Beweise dafür, dass die meisten Unternehmen nach wie vor Paradebeispiele für das alte „Command-and-control“-Prinzip sind. In einer wissensbasierten Wirtschaft wirkt sich dieses Top-down-Führungskonzept besonders nachteilig aus, weil die Mitarbeiter in so einem Umfeld zwangsläufig mehr über ihr Fachgebiet wissen als ihre Vorgesetzten. Und vielleicht wissen sie auch mehr über die Kunden und deren Wünsche und Bedürfnisse. „Wissensarbeiter müssen sich selbst managen“, empfiehlt Drucker. „Sie brauchen Autonomie.“ Zum Beitrag.

Selbststeuerung löst unflexible hierarchisch-institutionelle Rahmenorganisation ab. Führen in vernetzten Bezügen. Vortag von PD. Dr. Holger Böckel auf dem Fachworkshop „Kirchenmanagement – ökumenisch, akademisch und praxisnah“ in Nüŕnberg

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07.03.15, hier 08/2015

3.3 Fazit
Zum Abschluss lässt sich ein Fazit ziehen, dass die angeführten Problemanzeigen nochmals benennt:
Erstens: Netzwerke entstehen vor allem dort, wo kirchliche und diakonische Akteure vor dem Hintergrund des Nachlassens bzw. strategischen Versagens ins tutioneller Bindungskräfte des Metasystems beginnen, sich aufgrund ihrer – theologisch begründeten – hohen relativen Autonomie selbst organisationslogisch zu verhalten und angesichts des erkannten „Wettbewerbs um die Aufmerksamkeit“ von Adressaten (Kirche), Klienten bzw. Kunden (Diakonie) gemeinsame Ziele und Strategien zu entwickeln. Überall dort, wo der
Markt als Umgebung und Resonanzkontext erkannt, Innovtionen gesucht, evangelische Zielsetzungen benannt und hierfür Strategien entwickelt werden sucht man, und das kann man beobachten, nach Kooperationspartnern von gemeinsam au_rechenden „Gleichgesinnten“, die sich selbst mit hohen Anteilen organisationslogisch verstehen und entsprechend agieren. Für diese Akteure wird das Netzwerk auf Dauer zum
eigentlichen Ort der Koordination bzw. Selbststeuerung und löst damit die unflexible hierarchisch institutionelle Rahmenorganisation als Steuerungsinstanz ab.
Zweitens: Während diakonische Einrichtungen…
vgl. S. 19ff

Monitor: Führungskultur im Wandel. „Kulturstudie“ mit 400 Tiefeninterviews.

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eingestellt 03/2015, Studie von 10/2014 von: „Forum Gute Führung“

Hier nur zwei in Bezug auf die Veränderungen des Reformprozesses wichtige Ergebnisse der Studie:

„4. Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt.

Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

3. Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell

Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.„

Der Bericht zur Studie.

Kommentar F.S.: Angesichts der tiefgreifenden Deformation der Betriebskultur der evangelischen Kirche im Gefolge des sogenannten Reformprozesses („Kirche der Freiheit“) in mehreren Landeskirchen, brachte das Deutsche Pfarrerblatt 2013/2014 eine Artikelserie unter der Überschrift „Fragen und Probleme rund um kirchliche Reformprozesse“. Den Auftakt bildete mein Artikel „Stukturk(r)ampf in der evangelsichen Kirche.“ Darin beschrieb ich die Organisationsentwicklung der evangelischen Kirche in der Zeit nach dem 2. Weltkrieg am Beispiel der EKHN. Man startete als Organisation mit flachen Hierarchien auf der Basis weitgehender Selbstorganisation der Pfarrerschaft (vor Ort selbst verantwortliche Arbeitseinheiten). Ich kommentierte, dass man dies Modell aus Managementsicht nicht genug würdigen könne. Genau diese Einschätzung bestätigt nun die Studie. Kirche war damals ihrer Zeit voraus! Mit dem Konzept von damals könnte man noch heute oder heute wieder beim Management von Unternehmen Eindruck machen. Wenn man, ja, wenn man das Konzept nicht selbst im Zuge des Reformprozesses abgeschafft hätte. Heute hinkt die evangelische Kirche – andere Konzepte kopierend – hinterher. Und sie verfolgt die Konzepte der anderen bzw. externer Consultants (Hierarchien, Top-Down-Struktur) auch dann noch, wenn sie sich anderorts längst als unzulänglich erwiesen haben oder gescheitert sind. Siehe Linienhierarchien, siehe Personalmanagement, siehe aber auch (flächendeckende) Fusionen, siehe auch Finanzmanagement Doppik/NKF oder siehe (rein) kapitalgedeckte Versorgungskassen.

‚Nur falsche Prognosen sind gute Prognosen‘ – Das Problem von Prognosen bei komplexen Systemen. Von Wolfgang J. Koschnick.

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Eine gründliche und solide Analyse zur Problematik von (Langfrist-) Prognosen bei komplexen Systemen, die auf das komplexe System Kirche übertragbar ist.

21. Mai 2014.

Nur falsche Prognosen sind gute Prognosen und das ist auch ganz gut so. Eine sehr gute Zusammenfassung des Problems von Prognosen.

„Hellseher, Wahrsager, Kaffeesatzleser, Spökenkieker, Astrologen und Ökonomen haben eine Gemeinsamkeit: Ihre Prognosen gehen meist in die Hose. Und wenn sie das ausnahmsweise einmal nicht tun, ist das reiner Zufall…“

Das hat Gründe:

„… Komplexe Systeme haben einige Charakteristika, die sie deutlich von anderen unterscheiden – auch von bloß komplizierten Systemen:

Sie sind agentenbasiert: Sie bestehen aus einzelnen Teilen (Agenten), die miteinander in Wechselwirkung stehen (Menschen, Konsumenten, etc.) und jeder für sich agieren.
Sie sind nichtlinear: In komplexen Systemen besteht eine große Empfindlichkeit für kleine Abweichungen in den Startbedingungen. Geringfügig veränderte Anfangsbedingungen können im langfristigen Verlauf zu völlig anderen Entwicklungen bei verschiedenen Systemen führen. Veranschaulicht wird das am Beispiel des „Schmetterlingseffekts“ und der Annahme, dass der Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien einen Tornado in Texas auslösen kann. Die Wirkzusammenhänge der Systemkomponenten sind im Allgemeinen nichtlinear.
Sie haben emergente Eigenschaften: Infolge des Zusammenspiels seiner Elemente bilden sich spontan neue Eigenschaften oder Strukturen auf der Makroebene eines Systems heraus. Dabei lassen sich die emergenten Eigenschaften des Systems nicht – oder jedenfalls nicht offensichtlich – auf isolierte Eigenschaften seiner Elemente zurückführen. Sie lassen sich auch nicht aus der isolierten Analyse des Verhaltens einzelner Systemkomponenten erklären. Sie sind Systemeigenschaften.
Ihre Komponenten interagieren: Komplexe Systeme bestehen aus einer Vielzahl von Einzelkomponenten, die auf vielfältige Weise miteinander interagieren. Die Wechselwirkungen zwischen den Systemkomponenten sind lokal, ihre Auswirkungen in der Regel global. Ein komplexes System ist daher ein System mit multiplen Interaktionskomponenten, dessen Verhalten nicht vom Verhalten der Komponenten hergeleitet werden kann…“

… Fehlprognosen als Regelerscheinung
Deshalb ist der Prognose-Kalauer „Prognosen treffen nur ein, wenn die Leute sich auch bedingungslos an die Prognose halten“ von doppeltem Wert: Als Kalauer ist er lustig und als Beschreibung der Wirklichkeit trifft er den Nagel auf den Kopf. Die Modellrechnungen, die einer Prognose zu Grunde liegen, können die wahre Komplexität der Wirklichkeit nicht annähernd beschreiben. Und daher sind ihre Parameter nur vorsichtige Näherungen. Wenn sie sich anders als in der Rechnung vorgesehen ändern, wird die Prognose falsch. Und wenn sie sich stark ändern, kann sich gar die Richtung der Prognose ändern. Aus prognostiziertem Wachstum wird dann Niedergang.“ Die vollständige Analyse.