Archiv der Kategorie:
Akteure, Führungskräfte, Berater

„Kinderarbeit nicht pauschal verdammen“. Peter Barrenstein warnt vor pauschalem Verdammen von Kinderarbeit. Dazu: Bericht über Kinderzwangsarbeit von terrre des hommes.

16.06.14

Der christliche Unternehmer Peter Barrenstein fordert ein Ende evangelischer Umverteilungsideologie. Protestanten bräuchten mehr Freiheitsbewusstsein – und eine differenzierte Sicht auf Kinderarbeit.

„Was aber nicht hilft“ – und damit rührt Barrenstein an ein kirchliches Tabuthema –, sei „ein pauschales Verdammen jeder Form der Arbeit von Kindern. Wenn ältere Kinder in sehr armen Ländern Arbeit finden und zugleich eine Ausbildung machen können, ist das immer noch besser, als wenn sie in die Kriminalität oder die Prostitution getrieben werden.“

Zum Artikel der Welt.

Dr. Barrenstein ist Mitglied der Synode der EKD und der Generalsynode der VELKD, Mitglied der EKD-Steuerungsgruppe zum Reformprozeß, Beauftragter des Rates der EKD für das Thema Führen und Leiten in der EKD sowie Aufsichtsrat der Führungsakademie für Kirche und Diakonie.

Klarstellung der Fakten zu Kinderarbeit und Kinderzwangsarbeit:

Kinder- Sklaverei – immer noch in Mode. Von Iris Stolz, Referentin Kinderrechte, terre des hommes

veröffentlicht in: terre des hommes-Zeitung 4/2014
mit freundlicher Genehmigung übernommen.
Die Internationale Arbeitsorganisation ILO schätzt, dass weltweit 5,5 Millionen Kinder als Arbeitssklaven, Zwangsprostituierte oder in privaten Haushalten missbraucht und ausgebeutet werden. Hinter diesen dürren Zahlen verbirgt sich unvorstellbares Leid, Tag für Tag.
terre des hommes-Partner berichten von Mädchen, die in indischen Spinnereien vor Erschöpfung zusammengebrochen sind oder die als Hausmädchen von ihren Arbeitgebern missbraucht, geschwängert und buchstäblich auf die Straße geworfen wurden. So verschieden ihre Geschichten sind, kommen doch fast alle Kinder in Zwangsarbeit und Sklaverei aus extrem armen Familien. Sie sind nur kurz oder gar nicht in die Schule gegangen, und ihren Familien fehlen Wissen und Kenntnisse, um staatliche Hilfs- und Sozialprogramme in Anspruch zu nehmen, soweit es diese denn gibt. Hinzu kommen soziale Ausgrenzungen wie beispielsweise durch das indische Kastensystem sowie die geschlechtsspezifische Diskriminierung von Frauen und Mädchen.

Wenn Kinder durch Menschen, die nicht ihre Eltern sind, zur Arbeit gezwungen werden, dann definiert dies die Internationale Arbeitsorganisation (ILO) als Zwangsarbeit. Dabei kann Zwang auf verschiedenen Ebenen ausgeübt werden: Zum Beispiel, um Kinder zu rekrutieren oder um Eltern und Kinder zu bewegen, eine bestimmte Form von Arbeit zu übernehmen. In vielen Ländern der Welt werden Kinder dazu gezwungen, Dinge zu tun, die bei ihrer Einstellung als Beschäftigte nicht Teil der Abmachung waren. Ein Beispiel dafür ist die Versklavung haitianischer Kinder als Hausdiener. Die sogenannte »Restavec«-Praxis beschreibt ursprünglich die Tradition, dass arme Familien aus ländlichen Gebieten ihre Kinder an wohlhabendere Verwandte in die Städte schicken. Die Kinder sollen dort Haushalt unentgeltlich arbeiten, dafür Essen, eine Schulbildung und bessere Lebensperspektiven erhalten. Doch der solidarische Gedanke dieses Systems wird heute für kommerzielle Zwecke und Dienstleistungen missbraucht. Die Restavecs müssen Kinder und Senioren pflegen, schwere Einkäufe schleppen, kochen putzen und waschen, Botengänge erledigen und vieles mehr, was die Gesundheit von Kindern beeinträchtigt.

Laut ILO wirft die Versklavung von Kindern und Erwachsenen jährlich rund 150 Milliarden US-Dollar Extraprofite ab – am lukrativsten ist Zwangsprostitution in Industrieländern, wo Gewinne bis zu 80.000 US-Dollar pro Opfer und Jahr möglich sind. Dies sind Profite, die bei regulären Beschäftigungsbedingungen unvorstellbar waren.

Die australische Walk Free Foundation, die den Global Slavery Index 2013 herausgegeben hat, schätzt die Zahl der Opfer von Zwangsarbeit in Indien auf fast 14 Millionen. Viele sind bei Kreditwucherern verschuldet und mitsamt der ganzen Familie deren Zahlungs-, Arbeits- und Entlohnungsbedingungen ausgeliefert.

Ein besonders perfides Beispiel für Zwangsarbeit in Indien ist das sogenannte Sumangali-Schema. Die im Akkord und unter haarsträubenden Bedingungen hergestellten Textilien werden in alle Welt exportiert und vor allem in Discountern billig angeboten. Doch es gibt auch Erfolge im Kampf gegen diese Zwangsarbeit – zum Beispiel dank konkreter juristischer Unterstützung für die indischen Arbeiterinnen, die ihnen endlich zu ihrem Recht verhilft, und indem der internationale Handel in die Verantwortung für faire Produktionsbedingungen in der gesamten textilen Lieferkette genommen wird. Lesen Sie auf den folgenden Seiten, wie sich terre des hommes zusammen mit indischen Partnerorganisationen für Sumangali-Opfer engagiert.

 

„Das Geheimnis der Berater. Annäherungen an einen Mythos“. Referat von Professor Dr. Thomas Leif

„Das Geheimnis der Berater. Annäherungen an einen Mythos“. Referat im Rahmen der Tagung „Beraten und verkauft? Das Beratungswesen zwischen Ökonomisierung und Humanität“, die von der Ev. Akademie Bad Boll in Kooperation mit der Internationalen Erich-Fromm-Gesellschaft vom 7. bis 9. Mai 2010 in Bad Boll stattfand.

„Es war ein besonderer Termin für das gesamte Beraterteam. Einen ganzen Tag lang nisteten sich hoch bezahlte Berater im Hamburger Luxushotel „Vier Jahreszeiten“ ein. Die Versorgung – alles vom Feinsten. Auf der Tagungsordnung stand nur ein einziger Punkt: „Welche neuen Aufträge können wir unserem Kunden nach Abschluss des laufenden Projekts verkaufen?“ Eine typische Situation: Es geht nicht um die Lösung von aufgezeigten Problemen im Sinne der Auftraggeber, sondern stets um das Neugeschäft. „Offside“ nennen die Berater solche internen Geschäftsanbahnungen; selbstverständlich ging die Rechnung für dieses exklusive Treffen in Höhe von rund 20.000 Euro an den Kunden. Unter den Spitzen der Top-Berater bei McKinsey heißt die wichtigste Frage im Geschäft deshalb auch: „Wer bringt wen mit zur Party?“ Auf Deutsch: Wer beschafft bei den Kunden neue Aufträge? Die sogenannte „Offside“-Politik illustriert die zentrale Geschäftsidee der Unternehmensberater: Sie sind moderne Drückerkolonnen mit Schlips und Kragen, extrem einflussreich, kaum durchschaubar und bislang in ihrer Arbeitsweise und Wirkung weitgehend unbeobachtet und unkontrolliert…“

Zum vollständigen Text des Referats.

Revisted: McKinsey-Beratung und Kirchenverständnis

von Pfr. Günter Unger, München,  zum eMp, evangelisches München-Programm der Firma McKinsey unter Peter Barrenstein, Deutsches Pfarrerblatt 1999.

Die folgenden Ausführungen sind ein für die Pfarrkonferenz München-Süd am 15.11.99 erbetener Kurzbeitrag. Eine Vorbemerkung zum aufgetragenen Thema: explizite Ekklesiologie dürfte weder im initiativen Angebot und Anschub von McKinsey enthalten gewesen sein, noch die Überlegungen der weiterplanenden kirchlichen Kommission primär bestimmt haben. Ohne langfristige Wirkungsbeobachtung und angesichts der Veröffentlichung der Entwürfe in nicht unparteiischem Kleinschrifttum bleibt trotz der Klage von Andreas Grabenstein über eine »Hermeneutik des Verdachts« (D/4) derzeit keine Alternative zum ›Vermuten‹. Mit Dietrich Neuhaus (K) sehe ich im eMp (evangelisches München-Programm) eine ›fundamentalistische Revolution von oben‹ am Werk. In Umkehrung des normalen Revolutionsverlaufs eines emanzipatorischen Aufbegehrens der Unteren gegen auf Herrschaft beharrende Obere initiieren diesmal höchste und mittelhohe kirchenleitende Ebenen weitreichende Veränderungen, nicht aus geistlichem Innovationsinteresse heraus, sondern zum Zweck des besseren Sparens, Rationalisierens im betriebswirtschaftlichen Sinne, Kontrollierens und Einflußnehmens und vor allem -bewahrens. Daher ist diese Revolution konservativ. Visionär ausgemalte spätere Früchte der Strukturerneuerung wirken gegenüber diesem primären Interesse wie eine Rationalisierung im psychologischen Sinne. Ohne solche Motivaffinität in der Genese des eMp hätte sich die originäre Resonanz zwischen Kirchenleitung und professionellen Unternehmensberatern auch nicht wie geschehen eingestellt. So betrachtet, zeigt sich im eMp das Kirchenbild von Konsistorialräten, die das Instrumentarium von Wirtschaftsbossen kennengelernt haben und begierig wurden, es anzuwenden. Dem »Machtkampf der Kirchenverwaltungen, die leiten und steuern wollen, gegen die dezentralen und relativ autonomen kirchlichen Teilbereiche« incl. der Ortsgemeinden (K 68) entsprechen die militärische Terminologie im Begriff der ›Stabsstellen‹ (C 4), die dankbare Inanspruchnahme einer als »knallhart« bekannten Unternehmensberatungsgesellschaft (C 2), das dem eMp innewohnende vordemokratische (und unbiblische) Verständnis von ›Führung‹ der Einzelgemeinde durch übergeordnete Kircheninstanzen statt eines gegenseitig existenz-ermöglichenden Miteinanders (C 4), die lange Zeit mit dem Stempel der Vertraulichkeit geführte Planung am betroffenen ›Personal‹ vorbei, wie das angesichts der Ursprungsgeschichte des Protestantismus seltsam betont eingeforderte »Ja« zur Kirche als Organisation, welches geeignet ist, den geistigen Blick auf das essentielle »Trans-« hinter jeder Kirchengestalt zu verdecken. Der Schatz der Kirche Tragender Grund, Schatz und Legitimation der Kirche ist das Evangelium… Zum Artikel.

Peter Barrenstein (McKinsey, AEU, FAKD): Pfarrerinnen und Pfarrern fehlt es an gesellschaftspolitischen und wirtschaftlichen „Basiskenntnissen“

Alpha-Forum, BR, Sendung vom 20.11.2014, 20.15 Uhr

Dr. Peter Barrenstein Vorsitzender Arbeitskreis Evangelischer Unternehmer
und der FAKD (Führungsakademie der EKD) im Gespräch mit Rigobert Kaiser
Gründung der AEU (Arbeitskreis evangelischer Unternehmer)…?

Barrenstein: Ja, im Jahr 1966.

Kaiser: Die Begründung damals lautete, den Unternehmern innerhalb der evangelischen Kirche eine Plattform zu geben, weil man sich als Unternehmer, als wirtschaftlich denkender Mensch offenbar schon damals in der Minderheit glaubte. Wenn man das mit heute vergleicht, dann hat man den Eindruck, dass sich auch in der evangelischen Kirche trotz der Gründung dieses Arbeitskreises möglicherweise nicht viel verändert hat.

Barrenstein:
Nun, da ist schon viel passiert, das muss man schon sagen. Die Diskussion, die wir beide hier führen, kann ich auch genauso mit den Kirchenführern führen und die führe ich auch mit den Kirchenführern, also mit den Bischöfen oder mit leitenden Juristen aus der Kirche, d. h. sozusagen mit den Führungskadern der evangelischen Kirche. Die große Herausforderung hingegen ist die Basis, das sind die Pfarrerinnen und Pfarrer, die in den Gemeinden arbeiten. Dort ist diese Lücke zwischen dem, was eigentlich erwartet werden sollte an wirtschaftlichen Basiskenntnissen, an gesellschaftspolitischen Basiskenntnissen, und dem, was faktisch an Wissen vorhanden ist, am größten (fett von w-m). Wir vom AEU versuchen, diese Lücke dadurch zu verkleinern, dass wir sehr, sehr viele Diskussionen führen und auch sehr intensiv in diese Gremien hineingehen. Wir sind ja ein relativ kleiner Arbeitskreis und haben nur ungefähr 650 Mitglieder, aber …

Kaiser:
… dieser Arbeitskreis ist sehr hochkarätig besetzt, denn es sind Chefs von DAX- Unternehmen mit dabei.

Barrenstein:
Ja, es sind tolle Leute drin. Weit über die Hälfte unserer Leute sitzen in kirchlichen Gremien: in Kirchenvorständen, in Landessynoden, in leitenden Gremien, im Rat der EKD usw. Das heißt, wir arbeiten mit. Und das hat uns auch die Anerkennung der Kirche gebracht, d. h. wir werden auch akzeptiert. Auf der Ebene der Kirchenführer werden inzwischen auch viele der Dinge, die wir hier diskutieren, sehr ähnlich gesehen….     Das vollständige Interview.

Neue Lust auf Leitung in der EKD II: Peter Barrentstein, Führungsakademie der EKD, sieht keinen Reformstress und fordert Bezahlung der Pfarrer nach Leistung.

13.11.14, Gespräch mit Peter Barrentstein, Führungsakademie der EKD, Berlin/ McKinsey
mit Wolfgang Thielmann, Christ & Welt

Leider steht der Text nicht im Netz. daher hier wenige, sprechende Zitate. Die Personalführung der EKD hat einen Namen: Peter Barrenstein/FAKD. Das erklärt das Gewicht der folgenden Aussagen:

…C & W: Sollte ein erfolgreicher Pfarrer mehr Gehalt bekommen?

Barrenstein: Ja, selbstverständlich. Oder eine reizvolle Aufgabe. Die Wirtschaft
achtet darauf, gute Leute zu fördern und Leistungsbereitschaft zu belohnen…

C & W: Die Theologieprofessorin Isolde Karle sieht die evangelische Kirche im
Reformstress. Sie hat ein Buch gegen den Erneuerungsprozess geschrieben…Barrenstein: Ich sehe keinen Reformstress…

C & W: Wie kann die Kirche Pfarrer unter Handlungsdruck setzen?

Barrenstein: Sie muss Pfarrer stärker nach Leistung bezahlen…Der typische Pfarrer bekommt ja gar nicht mit, wie gut oder schlecht seine Predigt ist…

C & W: Gehen Sie regelmäßig zum Gottesdienst?
Barrenstein: Ich gehe selten in Gottesdienste…

Die neue Lust auf Leitung in der EKD

06.11.14, von Andreas Reinhold

Die Strategie der EKD hat nur ein Ziel: Strukturwandel durch Führung
Beitrag vom 6. November 2014 von Andreas Reinhold
“Machen wir uns nichts vor. Wenn Zukunft gestaltet werden soll, sind Sie gefragt. Die mittlere Führungsebene der EKD.”1) Was wie nach einem Marketingberater auf einer Motivationsveranstaltung der mittleren Managementebene klingt, ist auch einer. Denn mit diesem Satz beginnt Andreas Bauer von der Geyer & Bauer Marketingberatung aus Burgdorf seine Ansprache an die Superintendenten und Dekane im Workshop 8 “Transformation im Pfarrberuf”. Die EKD hatte im Mai diesen Jahres erstmals in ihrer Geschichte die Verantwortlichen der “mittleren Leitungsebene” zu einem Zukunftsforum nach Wuppertal eingeladen, “um gemeinsam die Frage zu bedenken, welche Herausforderungen anstehen und mit welchen Umbrüchen in der evangelischen Kirche des 21. Jahrhunderts in theologischer und organisatorischer Hinsicht gerechnet werden muss.”2) Auf der Website des “Zukunftforums 2014″ findet man den Satz von Bauer nicht. Überhaupt geht man dort sehr spärlich mit Informationen um. Wer nicht nur den Programmablauf dieser Tagung nachvollziehen will, sondern sich für die Inhalte interessiert, muss schon die entsprechende epd-Dokumentation bestellen, mitnichten ein Bestseller der kirchlichen Literatur, dafür umso aufschlussreicher. Denn gerade der zitierte Artikel scheint als Blaupause für eine Strategie der EKD zu dienen, wie die evangelische Kirche in ihrem Sinne umstrukturiert werden kann. “Transformation braucht Führung”3) – und die soll auf der Kirchenkreis- bzw. Dekanatsebene ausgeübt werden. Denn “die mittlere Leitungsebene erweist sich als diejenige Organisationsebene, auf der die Planungen für die Zukunft der Kirche am wirksamsten angegangen werden können.” 4)… Zum Artikel.

Zur Historie der Führungsakademie der EKD:

Prof. Haas nannte im Diakonie-Jahrbuch von 2002 (S. 97f.) sieben Gründe für die Etablierung einer (damals noch eher diakonisch gedachten) Führungsakademie:

  • Nachwuchsförderung und Managementschulung zur Bewältigung des sozialen Wandels
  • Aktualitätsbezogene Fortbildung, um den beschleunigten Wissensprozessen Rechnung zu tragen (Halbwertszeit von Wissen immer kürzer)
  • Vernetzung des diakonischen Managements durch Tagungen auf Bundesebene
    Austausch der Diakonie mit politischen und gesellschaftlichen Partnern auf institutionalisierter Ebene
  • Möglichkeit des Rückzugs, quasi-klösterliches Konzept (umstritten) FAKD als Ort der Mediation/Schlichtung bei unternehmerischen Spannungen in der Diakonie
  • Bildungsverantwortung für die eigenen Mitarbeitenden: Schaffung einer kohärenten Bildungsarchitektur (es gab hierzu in den Anfangsjahren der FAKD eine Initiative, die aber zwischenzeitlich wegen Partikularinteressen wieder eingeschlafen ist)

Die BAKD (Bundesakademie für Kirche und Diakonie) ging im Jahr 2006 durch den Beitritt des Gesellschafters EKD aus der ehemaligen Diakonischen Akademie Deutschland (DAD) hervor…

Die FAKD (Führungsakademie für Kirche und Diakonie) wurde am 4. Dezember 2006 gegründet…

In seiner Sitzung am 23. April 2010 hat der Rat beschlossen, das dritte Schwerpunkt-Thema im Reformprozess „Leitung und Führung“ stärker voranzutreiben und auf den Stand der Umsetzung der Themen „Mission in der Region“ und „Qualitätsentwicklung im Gottesdienst“ zu bringen. Zu diesem Zweck hat der Rat einen „Beirat für Leitungshandeln in der Evangelischen Kirche“ berufen. Zur Quelle, Zum Beauftragten des Rates der EKD für die inhaltliche Begleitung der Führungsakademie für Kirche und Diakonie wird Peter Barrenstein (McKinsey) berufen, später 2014 zum Vorstand. Zur Quelle.

Die EKD – ursprünglich nur mittelbar an der Führungsakademie für Kirche und Diakonie über einen Sitz im Aufsichtsrat der BAKD beteiligt – erwarb im Jahr 2012 eine Aktie an der FAKD und bekleidet nunmehr zwei Aufsichtsratsposten in der FAKD. …

Mehr dazu.

„Führungsakademie in neuem Gewand“
Nach einstimmigen Beschlüssen der Hauptversammlung der FAKD gAG und der Gesellschafterversammlung der BAKD gGmbH am 2. Juni 2014 wurde aus der der gemeinnützigen Aktiengesellschaft, der „FAKD gAG“, nun der Teil einer „gGmbH“.
Im Haus der EKD am Gendarmenmarkt wurde die „Führungsakademie für Kirche und Diakonie gAG“ nach 8 Jahren organisatorischer Selbständigkeit wieder mit der „Bundesakademie für Kirche und Diakonie gGmbH“ zusammengeführt. Zur Quelle. (FS).

Wormser Wort: Inhalte durch neue Studie von Prof. Isolde Karle bestätigt

Semper reformanda. Die Kirche und ihre Reformdiskurse

Kurzbericht von der Landeskirchenstudie im Rahmen der Tagung der Fachgruppe Prakt. Theologie vom 18.-20.09.2013 in Berlin
Interdisziplinäres Forschungsprojekt „Kirchenreformen im Vergleich“
Gegenstand auf evangelischer Seite: die Württembergische Landeskirche, die Ev. Kirche in Mitteldeutschland (EKM), die Nordkirche.

Wir zitieren aus dem aufschlussreichen Vortrag, der etliche sensationelle Interviewaussagen kirchenleitender Personen enthält:

„Stefanie Brauer-Noss führte dazu in den vergangenen Jahren halbstandardisierte, leitfadengestütze Interviews mit leitenden Geistlichen und nicht ordinierten kirchenleitenden Personen… durch. …Es hat uns überrascht, wie offen viele Bischöfe, Prälaten und Oberkirchenräte ihre eigenen Reformvorhaben als ambivalenten beschreiben, wie selbstkritisch sich viele… in den Interviews gezeigt haben…“

Von den Autorinnen wiederholt kommentierte Antworten aus den Interviews mit kirchenleitenden Personen:

Aus der (fusionierten) EKM wird eine Person mit folgenden Antworten zitiert:

„’wir sind ein bisschen verkrümmt in uns selber, in diese Ängstlichkeit: Ach, wie schlimm wird das noch alles’… Mehrfach redet er davon, wie viel Kraft die Reformen gekostet hätten. ‚Die Fusion hat unendlich viel Energie gebunden. Das hätte ich nie gedacht, was so ein Fusionsprozess für Energie, auch seelische Energie, bindet… In einer ständigen Überforderung zu arbeiten, bringt einfach Unruhe in die Landeskirche‘ (S.45)

Trotz der Dissonanzen werden die Strukturreformen in der Regel als zukunftsweisend verteidigt…

Es wird zugestanden, dass die Entscheidungen mit schmerzlichen Verlusten, Kränkungen und Verwerfungen einhergehen… (46).

Viele der interviewten kirchenleitenden Personen betonen denn auch nicht ohne Unzufriedenheit, dass die Reformen in der nahen Zukunft unbedingt zum Abschluss kommen müssten, damit man sich endlich wieder den eigentlich wichtigen theologischen Fragen und der Außenwelt zuwenden könne.“ (S.47)

Zwischenbemerkung: die Nähe zum Inhalt des Wormser Wortes ist selbst bei der Forderung des Moratoriums gegeben.

Und wer initiierte die „Reformen“?

„‚die heutigen Reformprozesse sind ja im Prinzip oft Prozesse, die von Oberkirchenräten, Kollegien, Synoden initiiert werden… (S. 44)… Diese Kirchenreformen der 70er („die von unten kamen“ – an anderer Stelle, Anm. FS.) waren im Prinzip von einer unglaublichen inneren Überzeugung getragen… und ich glaube, da haben wir (heute, Anm. FS) einen anderen Skeptizismus und eine tiefe Verunsicherung…‘ (so eine kirchenleitende Person der Württ. Landeskirche, 44)

Damit machen wir gleichzeitig auf ein lesenswertes Buch aufmerksam, den Tagungsband der o.g. Tagung: Kirchentheorie, Hrsg. Birgit Weyel/ Peter Bubmann, Leipzig 2014. (FS)

Revisted: Kirchenleitende Personen begrüßten Fusionen von Landeskirchen

Die Reformmaßnahmen der Kirche haben später zu teilweise gravierenden Problemen geführt. Das ist durch die Interviews von kirchenleitenden Personen durch Prof. Isolde Karle erneut bestätigt. Interessant, welche Erwartungen und Verheißungen kirchenleitende Personen noch vor wenigen Jahren mit derartigen Vorhaben verbanden. Wir zeigen das hier am Beispiel der Landeskirchenfusionen.

Wolfgang Huber, Ex- Ratsvorsitzender der EKD zur Fusion der Nordelbischen, der Mecklenburgischen und Pommernschen Landeskirchen zur Nordkirche: „Zeichen für die Reformfähigkeit des deutschen Protestantismus“

Der Ratsvorsitzende der Evangelischen Kirche in Deutschland (EKD), Bischof Wolfgang Huber, begrüßte die Zustimmung zum Fusionsvertrag. Damit setzten die Synoden ein deutliches Zeichen für die Reformfähigkeit des deutschen Protestantismus, sagte Huber am Sonnabend in Berlin. Außerdem sei die Entscheidung ein beispielhafter kirchlicher Schritt für die konstruktive Aufnahme der unterschiedlichen Traditionen und Erfahrungen aus Ost und West. Diese Entwicklung begleite er mit „herzlichen Segenswünschen“. Der Leitende Bischof der Vereinigten Evangelisch-Lutherischen Kirche Deutschlands, der Münchener Landesbischof Johannes Friedrich, sagte, er danke den Verantwortlichen in den drei beteiligten Landeskirchen dafür, dass sie „zu so vielen Kompromissen“ bereit seien.

Zu den Folgewirkungen der Fusion u.a. auch hier.

Thomas Begrich, Finanzdezernent der EKD, zur Fusion der Kirchenprovinz Sachsen (KPS) mit der Landeskirche Thüringen zur EKM:

aus seinem Vortrag: Kann, will und darf die Kirche steuern ? gehalten auf der Tagung „Vom neuen Rechnungswesen zur Steuerung in der Kirche“ in Bad Boll, 17.-18.1.2008; der vollständige Text wurde den Tagungsteilnehmern als download zur Verfügung gestellt.

„Schließlich ist ein wesentlicher Ansatz des Umgangs mit der Macht in der Kirche die Mobilisierung der Handlungsfähigkeit der Mitglieder. Damit ist nicht etwa der Jetzt-Stand abqualifiziert, vielmehr ist ein immer wieder ein neues Reflektieren des Erreichten und eine Fortentwicklung im Sinne der Auftragserfüllung gemeint. Zur Mobilisierung gehört die Stärkung der Eigenverantwortung. Damit einhergeht die Gestaltung einer entwickelten Dezentralisierung, als Beitrag zur Stärkung der Eigenverantwortung. Transparenz schafft eine Voraussetzung für die Wahrnahme von Eigenverantwortung. Bei allem geht es nicht einfach um ein nach vorne offenes Loslassen, sondern zugleich um die Stärkung der Gemeinschaft. So bedarf es weiterer begleitender Elemente, zu denen nicht zuletzt auch Aufsicht gehört. Notwendig ist es daher auch, die Kooperationsfähigkeit der Kirchengemeinden und Einrichtungen zu organisieren. Damit muss eine organischen Sicherung von Solidarität zwischen Starken und Schwachen einhergehen. Dabei geht es nicht darum, die Starken schwach zu machen, sondern den Schwachen so die Möglichkeiten zu geben, dass sie eigenverantwortlich ihre Angelegenheiten wahrnehmen können. Ein gutes Beispiel dafür ist der Finanzausgleich zwischen den Gliedkirchen in der EKD. Die stärkeren Gliedkirchen geben durchschnittlich weniger als 4 % von ihrem Kirchensteueraufkommen an die finanzschwächeren (namentlich die ostdeutschen) Gliedkirchen ab, für die das einen finanziellen Wert bis zu 60 % des eigenen Kirchensteueraufkommens bedeutet! Gleichwohl werden mit diesen Mitteln die ostdeutschen Gliedkirchen finanziell keineswegs so gestellt, wie die finanzstärkeren westdeutschen Gliedkirchen. Es bleibt für sie schwer genug, aber sie werden in die Lage versetzt, eigenverantwortlich ihren Auftrag zu erfüllen. Wie verantwortlich sie damit umgehen, zeigen nicht zuletzt die Fusionsbeschlüsse und Fusionsüberlegungen von Landeskirchen gerade der letzten Zeit.“ (damit war angespielt auf die Fusion der Kirchenprovinz Sachen und Thüringens zur EKM).

Zu den Mühen und der Dauer des Fusionprozesses der EKM vgl. neben dem o.g. Interviews von Isolde Karle auch hier.

 

Das Abendmahl der Aktenordner. Beobachtungen zum Verhältnis von Theologie und Kirchenleitung

von Wolfgang Vögele, Theologe, Karlsruhe

…Man sollte meinen, dass die Theologie als Wissenschaft bei der Ausübung kirchenleitender Ämter eine Hauptrolle spielt, dass Oberkirchenräte und Synoden sich von theologischen Fakultäten, von Theologen und Experten aus der kirchlichen Praxis beraten lassen. Aber der Blick auf die kirchliche Landschaft zeigt leider, dass hier noch ganz andere Quellen wirksam sind, die langsam, aber sicher die Theologie aus ihrer Orientierungsfunktion verdrängen. Das ist ein merkwürdiger Vorgang, und ihm gelten die Beobachtungen des nachfolgenden Essays. Er erhebt nicht den Anspruch, das Thema bis ins letzte Detail zu vermessen. Vielmehr sollen eine Reihe von Beobachtungen aneinandergereiht werden, welche die Dringlichkeit des Themas verdeutlichen…

Die angefangene Liste ließe sich beliebig verlängern. Kirchenleitung schadet sich selbst und dem Evangelium, wenn sie ohne Not auf die Beratung durch die Theologie verzichtet oder sie nicht mehr ernst nimmt. An die Stelle reicher protestantischer Diskussionskultur, die einer „Kirche des Wortes“ sehr gut ansteht, tritt immer mehr eine Kirche, die von Verwaltung, Verordnung und Marketing bestimmt ist. In solch einer Kirche verkümmert das Evangelium unter den Wucherungen der Bürokratie. Und wer so denkt, der feiert am Ende nur noch das Abendmahl der Aktenordner. Zum (umfangreichen) Artikel.

Was Firmen (und Kirchen) vom Profi-Fußball in Sachen Führung und Kultur lernen können – Prof. Wolfgang Jennewein/St. Gallen.

Was Prof. Wolfgang Jennewein von der Uni St. Gallen bezüglich des gegenüber dem Sport vergleichsweise rückständigen Managements in Firmen sagt, kann auch auf die Kirchen übertragen werden und lautet dann: „Der Profi-Fußball ist Kirchen weit voraus“. Jennewein stellt das am Beispiel Fussball dar. Trainer wie Jürgen Klopp, Jürgen Klinsmann, Joachim (Jogi) Löw gelten als Musterbeispiele eines neuen, anderen, erfolgsorientierten Managements. Im Basketball wäre Holger Geschwindner, der Trainer von Dirk Novitzky, Beispiel eines neuen, erfolgreichen Managertyps. Über Letzteren brachte das Deutsche Pfarrerblatt ein Interview im Rahmen der Serie „Fragen und Probleme rund um kirchliche Reformprozesse“, dessen Aussagen sich teilweise mit dem decken, was Prof. Wolfgang Jennewein vom Management fordert.

Man kann und sollte fragen: warum gerade im Sport? Warum kann sich gerade im Sport ein neues, an Erfolg orientiertes Management etablieren? Warum hinken die Firmen, warum hinkt die Kirche abgeschlagen hinterher? Ich mutmaße, dass es daher kommt, dass im Sport der Erfolg schnell und klar und eindeutig sichtbar wird. Da kommt es also  – ganz entsprechend gutem Management – auf Resultate an. Und es reicht im Sport nicht, davon nur zu reden. Und der Misserfolg lässt sich nicht kaschieren. Insofern bekommen dann auch völlig unorthodoxe „Manager“ eine Chance – wenn sie ’nur‘ Erfolg haben. Das ist in Unternehmen, das ist auch in der Kirche anders. Da folgt man lieber einer „rechten“, einer orthodoxen Managementauffassung. Und in diesem Mainstream fühlt man sich sicher, jedenfalls kann man so jede Kritik abwehren. Denn man macht ja nur das, was alle machen. Solche Systeme sind also nicht nur wenig innovativ, sie sind auch noch träge und reaktionsschwach. Eine Reaktionsschwäche,  die in der Kirche etwa am Beispiel des Umgangs mit den Folgen – soll man sagen Trümmern ? – des Reformprozesses „Kirche der Freiheit“ anschaulich wird. (FS).

Doch nun zum Thema: was Firmen (und Kirchen) vom Profi-Fussball lernen können. Wir zitieren Prof. Wolfgang Jennewein aus unterschiedlichen Quellen:

12./13. Juli 2014, Interview von Harlad Freiberger in der SZ

…F: Was heißt das übertragen auf das Management?
J: Wichtig ist es, vom Individuum Offenheit zu verlangen. Die Zeit der Spezialisten ist vorbei, Unternehmen brauchen mehr Generalisten, die alles können – so wie im Fußball der moderne Sechser. Er ist der Spielmacher, aber auch defensiv entscheidend. Das heißt: Der Chef muss nicht nur Finanzen beherrschen, wie das über Jahrzehnte der Fall war, sondern auch die Bereiche Produktion und Verkaufen verstehen…

F: Wie kann ein Manager das Spielsystem wechseln?
J: Er muss davon wegkommen zu sagen, dass die Zukunft planbar ist – und hin dazu zu sagen: die Zukunft ist entwickelbar. Es reicht nicht mehr, einen Businessplan zu entwickeln, Ressourcen zu bestellen und so einzusetzen, dass es dem Ziel dient. Heute passiert jeden Tag etwas Neues, man muss stets neue Kompetenzen entwickeln. Gefordert ist Flexibilität, nicht blind wie der General den Plan durchzuexerzieren…

F: Meinen Sie, dass Spitzentrainer da weiter sind als die Spitzenmanager?
J: Der Profi-Fußball ist Firmen weit voraus – um Jahre in Sachen Führung und Kultur…

Zum selben Thema von Prof. Jennewein aus weiteren Quellen: Von Reiseleitern und Fußballtrainern – Prof. Dr. Wolfgang Jenewein zu «Führung in Wandel»

Selbstreflexion und Selbstaktualisierung
«Erfolgreiche Führungskräfte besitzen zwei Eigenschaften: Selbstreflexion und Selbstaktualisierung», sagte Jenewein. Sie würden sich immer weiterentwickeln und veränderten Situationen anpassen. Heute, wo die Komplexität in der Arbeitswelt steige, sich die Umwelt ständig verändere, sei die Weisheit der Vielen gefragt. «Im Management ist die Zeit der Super-CEOs vorbei. In einer komplexen Welt brauchst du Leute, die mitdenken.»
Sein Beispiel: Fußball. Dort habe in den vergangenen Jahren der Tiki-Taka-Fußball der Spanier dominiert. Ein Spielsystem, bei dem alle Abteilungen mit einander vernetzt sind und als eine Einheit, ein «Hochgeschwindigkeitsschwarm» auftreten. Dies sei auch in Unternehmen wichtig. Außerdem solle jeder Mitarbeiter, genau wie jeder Fußballer, immer das Warum einer Aktion vom Teamchef erklärt bekommen. «Viele Organisationen bewegen sich heute vor allem auf der Was-Ebene». Es gehe nur darum, was zu tun ist, nicht um die Gründe. «Wenn Sie über Jahre hinweg aber nur ‹Was› bekommen, denken Sie irgendwann nicht mehr mit.» Zum Artikel.

Für den Erfolg braucht es also eine Vision und die entsprechenden Strukturen?

Erfolg kann man nicht planen. Aber man kann Leistung planen, die dann hoffentlich zum Erfolg führt. Unter dem Plan verstehe ich nicht ein fünfzigseitiges Strategiepapier, das kaum einer gelesen hat und die paar wenigen, die es tatsächlich gelesen haben, nicht verstehen. Ein guter Plan ist leicht verständlich und lässt sich ohne Probleme teilen. Was ebenfalls wichtig ist, aber oft unterschätzt wird, ist die Kultur im Unternehmen, das Gefühl für das Miteinander, auch «Social Glue» genannt. Das ist wichtig, damit die Organisation nicht bei der ersten Krise auseinanderfällt. Zum Artikel.